La CEO di Digital4Export analizza mercati DACH, canali digitali e fiducia nelle strategie internazionali delle PMI italiane orientate alla crescita

Per molte PMI italiane, l’apertura ai mercati esteri continua a sembrare una tappa quasi naturale della crescita: un prodotto solido, una fiera di settore, qualche contatto qualificato, il sito Internet tradotto e l’aspettativa di generare nuove vendite in tempi rapidi. È proprio su questo terreno, però, che spesso emergono le prime difficoltà. L’esperienza di Inga Hockenbring racconta un’altra dinamica: l’internazionalizzazione non è un’estensione automatica del mercato domestico, ma un percorso che richiede posizionamento, continuità commerciale, adattamento culturale e costruzione progressiva della fiducia.

Il tema riguarda da vicino una parte rilevante del tessuto produttivo della Nazione mediterranea. Le imprese che guardano a Germania, Austria e Svizzera si confrontano con mercati vicini per geografia, ma spesso più distanti di quanto sembri per metodo, aspettative, tempi decisionali e codici professionali. In questo spazio si colloca il lavoro di Inga, dove export management, marketing strategico, sviluppo commerciale e strumenti digitali non procedono più come ambiti separati, ma come componenti di una stessa architettura di crescita.

Hockenbring è CEO di Digital4Export, società di consulenza con sede a Granarolo dell’Emilia, alle porte di Bologna, specializzata nell’accompagnamento delle piccole e medie imprese italiane verso i mercati DACH. Il suo lavoro si sviluppa in un’area in cui competenze commerciali, conoscenza linguistica, lettura dei contesti locali e strumenti digitali devono procedere insieme. Nei mercati più esigenti, infatti, non basta proporre un buon prodotto: occorre dimostrare affidabilità, chiarezza, continuità operativa e capacità di comunicare secondo codici comprensibili al cliente o al buyer locale.

Il profilo professionale di Inga Hockenbring aiuta a leggere questa prospettiva. La sua attività si colloca nel punto di intersezione fra Temporary Export Management, Digital Export Management, marketing internazionale, localizzazione del messaggio commerciale e sviluppo di relazioni B2B. Nelle sue risposte, l’innovazione non appare come una scorciatoia tecnologica, ma come capacità di combinare metodo, presenza sul campo, ascolto del mercato e uso intelligente degli strumenti digitali.

Uno dei passaggi più significativi del suo sentire riguarda il superamento di un equivoco ancora diffuso: l’idea che l’estero sia pronto ad accogliere un’impresa solo perché questa dispone di un prodotto valido o di una reputazione legata al Made in Italy. Per Hockenbring, nessun mercato aspetta davvero un nuovo fornitore. Sono le aziende, piuttosto, a dover costruire nel tempo visibilità, credibilità e riconoscibilità, accettando che l’ingresso in un Paese richieda investimenti, risposte puntuali, metodo e una relazione professionale costante.

Il riferimento ai Paesi DACH completa il quadro. Berlino, Vienna e Berna sono mercati prossimi, ma non necessariamente semplici dal punto di vista culturale e operativo. In questi contesti, la qualità della comunicazione, la rapidità dei riscontri, la trasparenza dei processi, la precisione dei materiali e la capacità di rispettare tempi e aspettative pesano quanto il valore tecnico dell’offerta. La relazione commerciale nasce prima su basi professionali e solo dopo, eventualmente, su una maggiore confidenza personale.

L’intervista con Inga affronta anche il rapporto fra digitale e presenza commerciale. Marketplace, SEO internazionale, sito multilingua, contenuti, automazione e strumenti di lead generation sono ormai componenti indispensabili di una strategia export, ma non sostituiscono il contatto diretto. Nel B2B, soprattutto, le partnership richiedono fiducia, dialogo, negoziazione e capacità di interpretare bisogni non sempre esplicitati. La tecnologia può accelerare l’accesso al mercato e preparare la relazione, ma la decisione finale resta profondamente umana.

Particolarmente rilevante è il tema della localizzazione. Per molte aziende italiane, il ritardo non riguarda la qualità del prodotto, spesso elevata, ma la capacità di rendere il proprio valore comprensibile nel mercato di destinazione. Lingua, tono, tempi di risposta, materiali commerciali, sito Web, SEO e oggi anche AIO incidono sulla percezione di affidabilità. Un’impresa che comunica male, o non comunica secondo i codici locali, rischia di non essere trovata oppure di non risultare credibile quando viene trovata.

Nel dialogo con la nostra redazione, Inga Hockenbring propone quindi una lettura dell’export lontana sia dall’improvvisazione commerciale sia dalla retorica dell’automazione totale. Al centro non c’è soltanto la vendita all’estero, ma la costruzione di un’infrastruttura di fiducia: fatta di metodo, contenuti localizzati, relazioni professionali, competenze verticali e capacità di orchestrare digitale e presenza commerciale in funzione del mercato, del settore e della maturità dell’azienda.

Oggi molte PMI italiane guardano all’estero come via di crescita, ma spesso partono con aspettative sbagliate: qual è l’errore strategico che vede più di frequente quando un’azienda decide di internazionalizzarsi?

“L’errore più frequente è pensare che il mercato estero stia aspettando l’azienda, e che basti avere un buon prodotto o i contatti giusti per iniziare a vendere in pochi mesi. Spesso si crede che l’internazionalizzazione sia una questione di agganci, magari affidata a un TEM, e che i risultati arrivino rapidamente. In realtà non è così. Entrare in un nuovo mercato richiede tempo, investimenti e soprattutto una visione di medio-lungo periodo. È un processo, non un’azione. La verità è che nessuno ti aspetta. Devi essere tu, con costanza e strategia, a costruire visibilità, credibilità e relazioni. E questo non avviene in pochi mesi, ma attraverso un lavoro continuo. Le aziende che riescono davvero sono quelle che partono con questa consapevolezza e sono disposte a investire, non solo economicamente, ma anche in termini di tempo e impegno”.

Nel lavoro sui mercati di Germania, Austria e Svizzera, quali differenze culturali e operative sottovalutano più spesso gli imprenditori italiani, e quali invece fanno davvero la differenza nel medio periodo?

“Ci sono due aspetti che vengono spesso sottovalutati: uno operativo e uno culturale. Dal punto di vista operativo, molti imprenditori italiani sottovalutano l’importanza della velocità e della trasparenza. In Italia capita spesso che, quando non si ha una risposta immediata, si preferisca aspettare e dare un riscontro più avanti. Nei mercati DACH questo è percepito molto negativamente. Anche un aggiornamento parziale o un ‘non ho ancora tutti i dati, ma ti aggiorno entro…’ è sempre meglio del silenzio. Perché? Perché dall’altra parte devono poter pianificare e prendere decisioni. Se manca informazione, si perde fiducia. Dal punto di vista culturale, invece, la differenza principale è nel tipo di relazione. In Germania, Austria e Svizzera si costruisce prima una relazione professionale solida, e solo dopo, eventualmente, una relazione più personale. Ma anche quando il rapporto diventa più diretto, la dimensione professionale resta sempre dominante. Le decisioni devono essere oggettive, tracciabili e giustificabili. Inoltre, molti interlocutori sono manager o dipendenti, non imprenditori familiari. Questo significa che devono rispondere a processi interni e sono molto attenti a non favorire un fornitore rispetto ad altri. Nel medio periodo, quello che fa davvero la differenza è essere percepiti come affidabili, chiari e coerenti. Non basta essere bravi: bisogna essere prevedibili e professionali nel modo di lavorare”.

Nel suo approccio il confine tra export management, marketing strategico e sviluppo commerciale sembra sempre più sottile: oggi, per vendere bene all’estero, conta di più il prodotto, il posizionamento o la capacità di costruire fiducia?

“Non è possibile dare un ranking tra prodotto, posizionamento e fiducia, perché dipende sempre dalla situazione dell’azienda e dal mercato in cui si muove. Sono tre elementi che devono lavorare insieme, ma con pesi diversi a seconda della fase. Se un’azienda parte da zero su un mercato estero, il primo passo è chiarire il posizionamento e l’offerta: capire cosa la rende davvero competitiva e come comunicarlo in modo efficace. Senza questo, è difficile anche solo iniziare una conversazione. Quando poi si intercetta l’interlocutore giusto, entra in gioco la costruzione della fiducia. E questa non si crea in un momento, ma nel tempo, attraverso coerenza, affidabilità e capacità di rispondere in modo professionale. Se invece l’azienda è già presente e ha contatti attivi, spesso il lavoro è diverso: bisogna rafforzare il posizionamento, far capire meglio il proprio valore e ampliare la relazione commerciale. Quindi non è una questione di scegliere tra prodotto, marketing o relazione, ma di capire quale leva attivare nel momento giusto. Le aziende che funzionano meglio sono quelle che riescono a orchestrare questi tre elementi in modo strategico, non separato”.

Digital4Export insiste molto sull’unione tra strumenti digitali e presenza commerciale concreta: quanto è rischioso pensare che marketplace, call e automazione possano sostituire il contatto diretto con clienti e buyer?

“Non è tanto una questione di rischio, quanto di aspettative: semplicemente, i risultati non arrivano. Pensare di costruire business all’estero solo con strumenti digitali e processi automatizzati, soprattutto nel B2B, è poco realistico. Il digitale è fondamentale per creare visibilità, generare contatti e aprire conversazioni, ma difficilmente è sufficiente per chiudere relazioni commerciali solide. Il discorso cambia nel B2C, dove piattaforme, campagne digitali e influencer possono effettivamente portare a un processo molto più automatizzato. Nel B2B, invece, si parla di partnership, e le partnership richiedono fiducia. E la fiducia si costruisce nel tempo, con interazioni reali, incontri, visite reciproche. Quindi il digitale è uno strumento potentissimo, ma non sostituisce il contatto diretto. Lo prepara, lo facilita, ma poi è la relazione umana che fa la differenza”.

In un momento in cui tutti parlano di intelligenza artificiale, automazione e scalabilità, quali passaggi del lavoro export resteranno profondamente umani ancora a lungo?

“Il passaggio che resterà profondamente umano ancora a lungo è la trattativa. Perché nella realtà, una trattativa non è mai solo una questione di numeri. Un prezzo, da solo, non dice nulla. Bisogna capire il contesto: che cosa sta realmente confrontando il cliente? Stiamo parlando di offerte equivalenti o ci sono differenze che giustificano un posizionamento diverso? Queste informazioni non emergono in modo automatico e difficilmente si ottengono a distanza o attraverso strumenti digitali. Richiedono dialogo, fiducia e capacità di leggere anche ciò che non viene detto esplicitamente. Senza questo livello di comprensione, è molto difficile condurre una trattativa in modo efficace. L’intelligenza artificiale e l’automazione possono supportare tantissimi aspetti dell’export, dalla ricerca di contatti alla preparazione delle offerte. Ma quando si tratta di concludere un accordo, entra in gioco una dimensione relazionale e interpretativa che resta profondamente umana. In altre parole, la tecnologia accelera il processo, ma la decisione finale passa ancora dalle persone”.

In alcuni suoi interventi pubblici emerge con forza il tema della fiducia e persino dell’empatia come fattori non ornamentali, ma competitivi: quanto contano davvero nelle trattative internazionali, soprattutto nei mercati più esigenti?

“Contano moltissimo, e non sono affatto elementi secondari, ma veri fattori competitivi. Nelle trattative internazionali, soprattutto nei mercati più esigenti, fiducia ed empatia entrano in gioco in ogni momento di contatto: al telefono, in videoconferenza, negli incontri di persona. Più si è capaci di ascoltare davvero e di comprendere il punto di vista dell’altro, più si costruisce fiducia. E la fiducia è la base su cui si sviluppano relazioni solide e durature, che nel tempo possono diventare vere partnership. Conoscersi, rispettarsi e saper leggere anche le esigenze e le difficoltà dell’interlocutore fa una differenza enorme. Questo vale ovunque: nelle relazioni personali, così come nel business, sia con un buyer tedesco che con uno di qualsiasi altro Paese. Alla fine, anche nei contesti più strutturati, le decisioni passano sempre attraverso le persone”.

Quali sforzi dovrebbero compiere oggi le aziende dei Paesi DACH per relazionarsi meglio con le imprese italiane, superando stereotipi, incomprensioni operative e differenze nei tempi decisionali?

“Non è semplice superare gli stereotipi, perché sono spesso convinzioni molto radicate e, in molti casi, nemmeno consapevoli. Proprio per questo, il primo sforzo dovrebbe essere quello di partire da un ‘foglio bianco’, senza dare per scontato di sapere già come funziona l’altra parte. Significa mettere in discussione le proprie aspettative e verificare davvero quanto si è allineati. Molte incomprensioni nascono proprio da qui: ognuno interpreta situazioni e comportamenti sulla base delle proprie abitudini, senza verificare abbastanza. La soluzione è una comunicazione diretta e più frequente. Chiarire, fare spesso domande, tenere vivo il dialogo. È ciò che permette di costruire relazioni solide e ridurre le frizioni operative che sono spesso inevitabili. Quando si supera la fase iniziale, le differenze culturali diventano meno un ostacolo e più un valore, perché permettono di arricchire il modo di lavorare insieme”.

Quanto conta, nel suo mestiere, la localizzazione vera del messaggio commerciale: lingua, tono, tempi di risposta, materiali, sito, SEO, contenuti? E dove vede ancora il maggiore ritardo da parte delle aziende italiane?

“La localizzazione è un elemento fondamentale, soprattutto quando si parla direttamente al cliente finale o al buyer. Al di fuori di alcune nicchie legate al Made in Italy, dove l’origine è già un valore di per sé, nella maggior parte dei casi non basta essere italiani per essere rilevanti. Serve adattarsi al mercato di destinazione. Questo significa lavorare su più livelli: lingua, tono di comunicazione, tempi di risposta, materiali, sito Web, SEO, contenuti. Ma soprattutto significa capire come ragiona il cliente locale: cosa si aspetta, quali sono le sue abitudini di acquisto, quali canali utilizza. La localizzazione ha anche un altro effetto molto importante. Riduce la percezione di rischio. Quando un’azienda comunica in modo chiaro, nella lingua e con i codici del mercato locale, trasmette affidabilità e abbassa le barriere iniziali. Dove vedo ancora il maggiore ritardo da parte delle aziende italiane? Proprio qui: nella comunicazione. Molte aziende hanno prodotti eccellenti, ma non investono abbastanza nell’adattare il messaggio. Siti non tradotti o tradotti male, contenuti poco chiari, assenza di una strategia SEO o oggi anche AIO. Il risultato è che non vengono trovate o, se vengono trovate, non risultano credibili. E in mercati come quello tedesco, questo è spesso il primo motivo per cui non si arriva nemmeno al contatto”.

Guardando al Nord Italia, quali territori, culture imprenditoriali o modelli industriali le sembrano più vicini ai valori tipici di Germania, Austria e Svizzera in termini di affidabilità, precisione, continuità e visione di lungo periodo? E come si colloca, in questo quadro, l’Emilia-Romagna, regione nella quale lei vive?

“Qui si entra inevitabilmente in un tema dove gli stereotipi esistono, ma vanno sempre presi con cautela. In generale, le regioni del Nord Italia, fino alla Toscana, tendono ad avere uno stile di comunicazione e un approccio al lavoro più vicino ai mercati DACH: essere diretti, attenzione alla qualità, continuità nel tempo. Questo facilita il dialogo, soprattutto nelle prime fasi della relazione. Man mano che ci si sposta verso il Sud, le differenze non sono necessariamente negative, ma possono diventare meno immediate da comprendere per un interlocutore straniero. Sono sfumature culturali che, se non gestite bene, possono creare incomprensioni importanti. Per quanto riguarda l’Emilia-Romagna, è una regione molto interessante perché al suo interno convivono sensibilità diverse. Da un lato c’è una forte cultura industriale, con aziende molto strutturate, orientate alla qualità e con una visione di lungo periodo, che dialogano bene con i mercati tedeschi. Dall’altro lato, c’è anche una grande capacità relazionale e apertura, soprattutto verso l’estero, che deriva anche da una lunga tradizione di contatto internazionale, ad esempio nel turismo. Quello che accomuna entrambe le anime è una grande capacità di fare impresa. Quando questa viene affiancata da un lavoro consapevole sulla comunicazione e sull’adattamento culturale, l’Emilia-Romagna si posiziona molto bene nei confronti dei mercati DACH. In generale, più che la regione in sé, oggi fa davvero la differenza la capacità della singola azienda di adattarsi, comprendere il contesto e costruire relazioni in modo consapevole”.

Guardando ai prossimi tre-cinque anni, come immagina l’evoluzione del ruolo del Temporary Export Manager e del Digital Export Manager: figure separate, oppure sempre più integrate in un unico profilo strategico?

“Nei prossimi anni vedremo sicuramente una maggiore integrazione tra queste due figure, ma non credo in una fusione completa in un unico profilo. La vera differenza continuerà a farla l’esperienza. Nonostante tutti gli strumenti di intelligenza artificiale e automazione, sia il lavoro del Temporary Export Manager sia quello del Digital Export Manager richiedono competenze molto specifiche e sempre più verticali. Fare bene il digitale oggi significa avere un’expertise approfondita: SEO, contenuti, piattaforme, AIO, strategie multicanale. Allo stesso tempo, fare bene l’export management richiede capacità relazionali, lettura del contesto, gestione della trattativa e la capacità di emergere in un ambiente pieno di informazioni e di rumore. Per questo motivo, credo sia difficile che una sola persona riesca a coprire entrambi i ruoli in modo eccellente. Quello che vedo invece è un modello sempre più integrato a livello strategico: figure diverse, ma coordinate. Professionisti verticali che lavorano insieme, con una regia chiara. Nel mio caso, il valore sta proprio lì: capire di volta in volta quale leva attivare, quanto spingere sul digitale e quanto sulla parte commerciale, in base alle esigenze del progetto. Quindi più che unire le competenze in una sola figura, il futuro è saperle orchestrare in modo efficace”.

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