Ecco come e perché molte volte, all’interno di un’organizzazione complessa, è preferibile aggirare gli ostacoli anziché schiantarcisi

Quando si introducono delle importanti novità nel modo di lavorare delle organizzazioni complesse, di qualunque tipo e dimensione esse siano, alcune persone reagiscono con atteggiamenti negativi, riassumibili nelle frasi:

“Ma perché cambiare? Abbiamo sempre fatto così”.

Succede ovunque, ma nelle aziende più piccole (quelle formate normalmente da 10-50 addetti) è un comportamento talmente diffuso che a volte diventa insormontabile. Il motivo principale è che si tratta di realtà in cui è molto più frequente trovare che alcune funzioni importanti sono affidate ai singoli.
Inevitabilmente, queste persone si creano spazi di autonomia, liberi da vincoli e da procedure. Quando qualcuno cerca di entrare in quegli spazi, magari con le migliori intenzioni del mondo, scatta spesso l’ostilità dei diretti interessati perché cambiare è faticoso e genera incertezza.
Su questo tema sono stati scritti libri, articoli e sono stati pronunciati discorsi di consulenti ben pagati, ma il problema rimane, anzi aumenta con l’aumentare della necessità di innovare. La resistenza al cambiamento “resiste”, per così dire…

L’attesa innovazione è stata introdotta nel modo migliore?

Per rispondere alla domanda se, all’interno di una determinata organizzazione, l’innovazione sia stata introdotta nel modo migliore serve un esempio che riassume alcune esperienze osservate e vissute “dal vivo”:
1) l’imprenditore, affiancato da consulenti e formatori (gli autodidatti spesso sono peggio), presenta in azienda l’innovazione ed il cambiamento che essa introduce nel lavoro delle persone, cercando il loro coinvolgimento attivo. Segue l’illustrazione di un cronoprogramma, frutto di ipotesi e di stime, dopodiché si parte. Dopo le prime settimane inizia il rallentamento e alcune delle persone coinvolte diventano sempre meno reattive, iniziano le assenze agli incontri, si presentano urgenze improrogabili, si cumulano ritardi e il risultato atteso non si vede;
2) lo stesso imprenditore inizia a dubitare dell’opportunità del cambiamento, perché non vede risultati apprezzabili rispetto al tempo “perso” e alle parcelle dei consulenti;
3) il dubbio diventa sospetto di sabotaggio, motivazione perfetta per i consulenti, che nel frattempo propongono di rinnovare il loro incarico, visto che il mancato raggiungimento degli obiettivi è causato proprio da quelle persone che fanno “resistenza al cambiamento”.

Situazioni gestibili e altre no nel rapporto con le persone

Quando però si individua proprio nella menzionata “resistenza al cambiamento” la causa principale del fallimento, si entra in un terreno insidioso, che, tra l’altro, può produrre alcune conseguenze molto gravi, come lo scetticismo di tutta l’organizzazione, e dello stesso imprenditore, nei confronti di qualsiasi nuova proposta di innovazione.
Se poi l’iniziativa è partita da imprenditori giovani, magari di seconda o terza generazione, un’ulteriore conseguenza negativa è il danno che il fallimento produce alla loro credibilità, con commenti del tipo

“il padre non avrebbe mai perso tempo e soldi con iniziative così poco utili”,

e via dicendo. Di solito, quando la squadra è equilibrata e il livello di resistenza al cambiamento è accettabile e quindi gestibile, è probabile che le cose vadano meglio.
Ma in tutti gli altri casi la battaglia è logorante, e spesso si perde e ci si ritira.
Ovviamente dopo una sconfitta così bruciante, all’interno dell’organizzazione è un susseguirsi di analisi, processi e sentenze, sempre diverse tra loro.
Prima di sentenziare o di addivenire a conclusioni definitive, sarebbe però meglio chiedersi se ci si era preparati bene.

Un’ampia platea di cose da fare prima anziché a posteriori

L’approccio preliminare all’introduzione dei cambiamenti è probabilmente la fase che può fare la differenza.
L’innovazione somministrata con i dosaggi degli esperti, che in genere sono procedure “standard” integrate con leggere modifiche frutto di esperienze precedenti, andrebbe preceduta da un’approfondita valutazione sulla situazione di quella organizzazione aziendale e delle persone destinatarie dei cambiamenti.
Se non sono pronte, non ha senso avviare il programma per poi arrivare alla conclusione che, per poterlo realizzare, l’unica soluzione è sostituire alcune delle persone in forza, retrocesse ad ostacoli da rimuovere. Scelta cinica, difficilmente realizzabile, molto costosa e traumatica anche per chi rimane, fermo restando il rischio di trovare sostituti peggiori.
Ma anche se le cose stessero veramente così, la sostituzione andava gestita prima di partire con i cambiamenti, non dopo.

Il legittimo dubbio di un sovraccarico di trasformazioni

E se quelle persone sono state semplicemente sovraccaricate di cambiamenti? Se non si è stati capaci di capire quanto erano in grado di adeguarsi all’innovazione in modo efficace?
In casi come questi, intervengono probabilmente altri fattori come l’età, il disinteresse al miglioramento individuale o situazioni familiari e personali difficili, che possono portare alla famigerata “resistenza al cambiamento”. Vale comunque la pena provarci.

Forse serve un approccio diverso, fra tattica e strategia

Quando delle piccole strutture organizzative funzionano da tempo, le persone non possono affrontare le novità come se fossero degli esami universitari o delle prove di un master. Si tratta di realtà che sono diverse l’una dall’altra, perché arrivate ad essere quello che sono in modo spontaneo e casuale, seguendo un’idea e non un progetto, e questo è un dato di fatto, che piaccia o no.
Non servono quindi professori che scelgono chi promuovere e chi bocciare; servono allenatori capaci di organizzare la squadra con quello che trovano, attribuendo tutti i ruoli e mettendola in condizioni di giocare.
Soltanto a quel punto può iniziare la partita del cambiamento per l’innovazione, tirando fuori il meglio, sia dai giocatori più bravi che da tutti gli altri.
Prima di andare a schiantarsi contro la barriera della “resistenza al cambiamento”, è opportuno evitare l’overdose da innovazione. Magari si riesce ad aggirarla…

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